查看详情>> 客户给我们发工资，我们给客户提交结果。那么，到底什么才是结果呢？ 拜访客户是不是结果？发传真是不是结果？90%的秘书，领导让他发传真，他嘟嘟把传真发过去了，任务就完成了。结果过了15之后，我们发现客户根本没有收到传真，发传真的结果是让对方准确无误地收到，而发传真只是个任务。 那么培训的结果是什么？培训本身一文不值，只有学以致用才值钱！帮助公司创造价值带来利润才是结果。拜访客户本身也一文不值，只有拿回订单才值钱。我们得出一个结论：在公司里面员工为什么不执行，执行不到位呢？真正的原因就是员工对做事的结果并不清楚。分清了结果与任务，是执行的开始！一个员工在做事情之前，你就要告诉他做这件事的结果是什么？只有分清了结果与任务，执行才会有结果。明确结果定义，是执行的开始！ 如果我们把公司里面所有事情都按任务和结果清晰的分开，把结果做到统一。请问我们公司的管理水平能不能提高？我们的利润会不会提高？每一个事情的结果定义在每个人的头脑中都应该是统一的，那么企业中的沟通成本会大大降低，也会大大提高我们公司的执行力。 举例：沃尔玛“三米微笑”原则，在我们距离客户三米内，我们要微笑地对客户说：请问有什么可以帮助您？沃尔玛公司要求每个人都必须做到这一点，这就是结果导向，做结果的统一。请问您的企业员工在服务客户时，有明确的结果定义吗？每个人的结果定义都一样吗？每个结果定义都是客户想要的吗？把我们的员工与沃尔玛的员工做个比较，我们的员工是在做任务，还是结果？ 到底什么才是真正的结果？ 结果必须符合三个要素：1.有时间；2.有价值；3.可考核。 1.有时间 有时间就是要有完成任务的时间期限。作为管理者，在给下属布置工作的时候，一定要有完成此项任务的具体时间，如果没有时间期限，那么员工很可能就不会做，也不会主动提交结果。 2.有价值 结果是个客户提交的，所以提交的结果一定要以客户满意为准。只有客户满意的结果才会有价值，而不是你自己满意。 3.可考核 事情做没做，做到什么程度，一定要有考量，也就是可考核。凭什么说你做了，一定要有证据，有完成工作的见证资料，如工作报告、拜访记录、访谈录音等。 分清结果与任务，是执行的开始！

查看详情>>  A(问题)+B(态度)=C(结果)  A（Antecedent）指事情的前因，C（Consequence）指事情的后果，有前因必有后果，但是有同样的前因A，产生了不一样的后果C1和C2。这是因为从前因到结果之间，一定会透过一座桥梁B（Belief），这座桥梁就是信念和我们对情境的评价与解释。又因为，同一情境之下（A），不同的人的理念以及评价与解释不同（B1和B2），所以会得到不同结果（C1和C2）。  因此，事情发生的一切根源缘于我们的信念、评价与解释。 情绪ABC理论的创始者埃利斯认为：正是由于我们常有的一些不合理的信念才使我们产生情绪困扰。如果这些不合理的信念久而久之，还会引起情绪障碍呢。情绪 ABC理论中：A表示诱发性事件，B表示个体针对此诱发性事件产生的一些信念，即对这件事的一些看法、解释。C表示自产生的情绪和行为的结果。 一段：制造问题； 这样的员工由于缺乏专业技能水平，在工作中往往会出错，给企业带来一定的麻烦，自己成为了企业要解决的问题的一部分，企业要花时间和金钱对这些人进行技能再造，以避免出现同类问题，降低企业损失。 二段：抱怨问题； 企业发展中，难免会遇到问题。发展中的问题应该在发展中总结和解决。但是，很多员工对企业存在的问题总是抱怨，发牢骚。企业中存在的问题，每个人都很清楚，尤其是老板。但我们发现往往抱怨最多的是员工，却从未发现老板在抱怨。很显然，老板和员工站的角度不用，老板的心态是找方法一定要解决问题。而员工心态是想通过抱怨来解决问题。 三段：无视问题； 这类员工的责任心较差，对待企业存在的问题视而不见，缺乏老板意识和主人翁责任感。把公司和个人看作是两个独立体。一种旁观者的心态，无论问题发展有多坏，他们都会选择袖手旁观，看热闹。殊不知，自己的发展也依存在企业这个平台上，企业强则员工强，企业无则员工无。 四段：发现问题； 企业里不缺少发现问题的人，只缺解决问题的人！很多员工自认为自己很聪明，能够发现公司存在的各种问题，但他们很少采取行动来去解决。 五段：传递问题； 这样的人就像是传话筒，把问题原封不动传递出去，没有自己的思考和建议。尤其作为企业的中层管理者，如果也仅是上传下达，只是反馈了问题，请问管理者的作用和价值何在？！中层管理者应该是承上启下才是，努力领会上司的意图，想方设法去解决问题，并达成结果。 六段：反思问题； 为什么同样的问题总是出现，为什么同一个问题总是出现一个人的身上。从执行人的角度来分析，还缺乏对问题的思考和总结。如果我们总是一味地去盲目解决问题，而没有弄清出现问题的真正原因，并进行反思和总结。从而导致同类事情频频发生。不懂得反思和总结的人，就不会有进步！ 七段：解决问题； 员工存在的价值就是帮助企业来解决问题，解决问题的速度、质量越高，我们得到的回报也会越大！杰克韦尔奇说过：在公司里面我们最欣赏的不是那些为公司提出很多好点子的人，而是把公司现在的电子做出结果的人。 八段：预防问题； 真正的高手是能预防问题的发生。这类人不但主动思考，还会积极采取相应的预防措施，确保问题的解决万无一失。他们在做事情的时候，总是考虑的很周到细致，并做好应急方案。这些人在企业中往往也会做到高层管理者。  企业发展的过程就是解决一系列问题的过程，老板一个人的能力有限，才会组建团队来解决更多更复杂的问题，所以作为员工，一定是帮助企业解决问题，你解决的问题越多，解决问题的难度越大，证明你提供的价值就越大，自然得到的回报也就会越高。问题背后总是伴有机遇，解决问题的同时，也就是你把握机会的最佳时机。问题对于强者来说是机遇，对于弱者来说是坟墓！

查看详情>> 最近，一网友在网上发的一个帖子“中国式过马路”，即：凑够一撮人就可以走了，不管是红灯还是绿灯。顿时引起了很多人的热议，中央电视台也对此做了报道。一时间，“中国式消费”、“中国式教育”、“中国式接孩子”等，也成了人们热议的话题。  “中国式过马路”，真实的反应了中国人对待规章制度的一种态度和认识。这就像我们很多企业里面的规章制度，为什么有制度不执行，或是执行不下去呢？其最主要原因是当有人破坏规则和制度的时候，没有得到相应的及时的处罚，从而导致越来越多的人无视规章制度的存在，于是企业里面的所谓的规章制度也就成了摆设，起不到根本作用。这就好比是某建筑的一扇窗户被打破了，如果没有得到及时的修补，那么将会有更多的窗户被打破，这就是著名的“破窗理论”。  那么作为我们制定和执行制度的人来说，到底怎么做才能使规章制度起到应有的作用呢？我们可以来看一个案例：有一条铁路，铁路此处有个岔道，岔道是废弃的，以前备用的，现在早就已废弃不用了，直行的铁路是正常使用的。现在出现了这样的情形：废弃的岔道上有一个孩子在玩耍，正常使用的铁路上有十个孩子在玩耍，火车开过来了，速度极快，紧急刹车来不及了，通知孩子们离开也不现实，怎么办呢？刚好铁路上有一个工人，道岔扳手就是手边，看清情形后，可以采取紧急措施，把道岔扳了，火车改道；也可以没有作为，火车直行。扳道岔的结果和直行的结果，大家都会预测，大家看一下这种情况下要不要扳道岔？  没有对错，关键是在你的观念中，你认为这个问题的性质是什么？是原则性问题还是灵活性问题。如果你认为这是个灵活性问题，选择扳道岔，将损失降到最低。如果你认为这是个原则性问题，你会选择让火车直行。那么到底什么灵活性问题，什么是原则性问题呢？如果你认为是个灵活性问题，可以扳道岔。那么请问，如果是五个孩子和一个孩子呢？要扳！如果是五头牛和一头牛呢？还是要扳！如果是两只鸡和一只鸡呢？总算是不扳了吧！这就叫原则。原则其实就是底线，道岔不能扳，这类问题就是原则性问题。  在企业里面，什么是灵活性问题，什么是原则性问题，两者之间应该有明确的界限。违背原则会有无数个理由，而坚持原则的理由只有一个，那就是这是原则。原则就是底线，是不可以破坏的，一旦破坏了原则，那么后果将不堪设想。还是上面这个例子，如果选择了扳岔道，破坏了规则，那么将意味着遵守规则的人遭到了伤害，火车上更多的人也有可能受到伤害，后果将无法估量，更为可怕的是从此将再也没有规则！有人可能会讲，不选择扳岔道，眼睁睁看着十个孩子受到伤害，这个也太残忍了，太没有人性了。在企业里也存在这样的现象，对那些触犯规则的人进行处罚，他们会认为这个对他们自己来说太不人性化了，一点都不顾及员工的感受和实际情况。我们都在讲企业要进行人性化的管理，那么到底什么才是真正的人性化呢？  对那些破坏规则、触犯规则的人进行处罚，就是对那些遵守规则的人的一种人性化。如果对那些破坏触犯规则的人不进行相应的处罚，就是对那些遵守规则的人的一种最大的伤害、一种不人性化。所以说原则就是原，任何人都不可以破坏，能破坏了的也不能称之原则。人性化不等于人情化，在企业管理中，绝不能把人性化等同于人情化。要想让大家都遵守企业的规章制度，必须对那些破坏制度人进行相应的及时的处罚，以彰显制度的威力。 在企业推行制度时要遵守以下几条原则： 第一，警示性；在制度执行前，一定将制度公布于众，让所有人都知道制度的内容，并让每个人签字确认已知； 第二，及时性：无论有人是不小心，还是以身试法，都要立刻受到处罚，处罚要及时不可过夜； 第三，有效性；制度在未修改或废除前一直有效，无论你什么时候碰到它，都将受到相应的处罚； 第四，一致性；无论是什么人触犯了制度就要受到处罚，君子犯法与民同罪，切不可因人而异。